Kiireen ehkäisy on muutoksen johtamista

Ajatuksiini on jäänyt vahvasti Tauno Matomäen esille nostama johtamisen paradoksi. Kun johtajat suunnittelevat muutosta, he kiinnittävät katseensa organisaatiomuutoksen käytännön toteuttamiseen. Näin ajatusten kohteena ovat säästetyt tai sijoitetut henkilötyövuodet ja organisaation muodostaminen.

Oikeasti johtajien ajatusten painopisteen tulisi olla mainittujen toimien jälkeisessä ajassa. Muun muassa siinä, kuinka turvataan henkilöstön sitoutuminen työhönsä uudessa tilanteessa. Siis henkilöstön hyvinvoinnin ja tuottavuuden varmistamisessa.  

Johtajien on osattava katsoa muutoksen yli. Tämä on yhä merkityksellisempää näinä aikoina, jolloin organisaatiot eivät mene enää yksittäisen muutoksen yli uuteen vakaaseen tilaan, vaan liike on jatkuvaa.

Työyhteisöjä ja niiden henkilöstön tilaa tutkiessani huomaan liki 100 prosenttisesti Matomäen esille nostaman huolen toteutuvan. Lähes kaikkialla henkilöstö kokee työmäärän ylittävän mittavasti omat resurssit, ja heidät tunnutaan jättävän yksin huolensa kanssa.

Marja-Liisa Manka tutkijoineen on todennut, että liiallinen työkuormitus voi johtaa ylimääräiseen sairastamiseen. Sairauspoissaolojen lisääntyminen ja työstä johtuva ylikuormittuminen olivat heidän tutkimusten mukaan suomalaisilla sairaanhoitajilla yhteydessä toisiinsa. Esimerkiksi 30 prosentin ylikuormitus aiheutti vuosittain 12 ylimääräistä sairauspoissaolopäivää henkeä kohti. Jos tämä muutetaan euroiksi, on tulos yhden hoitajan kohdalla varovasti arvioiden noin 4 000 euroa vuodessa. Sadan hoitajan osalta menetys olisi noin 400 000 euroa vuodessa.  

Työyhteisöissä käytyjen irtisanomismenettelyjen tai muiden muutosten jälkeen tunteet ovat pinnassa, ja erityisesti epävarmuus on vallalla. Hyvin yleinen kysymys on, kuinka riitämme, kun työt eivät vähentyneet, mutta tekijät kylläkin. Esihenkilöillä ei useinkaan ole tähän vastausta, koska he jakavat saman tuskan. Juuri tähän tilanteeseen ylemmällä johdolla pitäisi olla valmis toimintamalli.

Toimintamallilla tarkoitan sitä, kuinka esimiehet yhdessä henkilöstönsä kanssa ottavat uuden tilanteen hallintaan. Tämä voi olla Lean-prosessi tai joku ihan muu. Oleellista on, että työmäärää ja sen jakautumista tarkastellaan siitä näkökulmasta, mihin asioihin työajan ja osaamisen täytyy riittää.

On myös rohjettava ottaa kantaa siihen, mitä jätetään tekemättä, jos työaika ja osaaminen eivät riitä. Esihenkilöt eivät pysty toteuttamaan tätä ilman ylemmän johdon tukea.

Kun johto kiinnittää katseensa tulevaisuuden varmistamiseen ja tukee alaistensa esihenkilötyön onnistumista, varmistuu henkilöstön rooli voimavarana ja tuloksen tekijänä.

Samalla vähennetään oheistuotteena ihmisten kärsimyksiä, jotka leviävät myös heidän läheistensä elämään aiheuttaen lisäkustannuksia yhteiskunnan tasolle. Matomäen kokemus muutosten suunnittelusta ja johtamisesta on kiistaton.

Jospa ottaisimme opiksi?