Sitä saat, mitä mittaat – myös johtamisen johtamisessa

Kannattavuus ja kasvu ovat useimpien yritysten ja yhteisöjen julkikirjoitettuja tavoitteita. Keinovalikoimaksi kirjataan erilaisia toimia, joilla tuottoja lisätään ja kustannuksia vähennetään. Monet käyttävät apunaan tasapainotetun tuloskortin (BSC) kaltaisia malleja.

Olen vuosien varrella tutustunut monen organisaation tavoiteasetantaan ja kuullut johtajien kertomuksia käytännön työelämästä. Ikävän usein olen törmännyt tilanteisiin, joissa nuo julkikirjoitetut tekstit siirtyvät käytännön toimintaan vain osittain. Seurauksena on ontuva organisaatio.

Henkilöstön kautta tavoitteet toteutuvat

Taloudelliset tavoitteet ovat useinkin kirjoitettu varsin selvästi liikevaihdon, liikevoiton, maksuvalmiuden ja sijoitetun pääoman tuoton tunnusluvuin. Asiakastavoitteissa seurataan markkinaosuutta, asiakastyytyväisyyttä ja -kannattavuutta. Sisäisissä prosesseissa viilataan tilaus-toimitusketjua, jälkimarkkinointia ja tuotekehitystä. Kaikki selvää faktaa, jota seurataan jatkuvasti.

Sitä vastoin henkilöstöosiossa tavoitemäärittely on ikävän usein maailmoja syleilevää tai historiapainotteista. Henkilöstötyytyväisyyden taso määritellään ehkä numeroina, mutta sitä mitataan kerran vuodessa. Sairauspoissaoloja ja muita työkyvyttömyyskustannusten tekijöitä tutkaillaan ehkä työterveyshuollon kanssa isosti lääketieteellisellä luupilla. Osaamisen kehittymistä seurataan koulutuspäivien ja kustannusbudjetin näkökulmasta.

Tavoitteiden toteutumista seurataan hallituksen ja toimitusjohtajan säännöllisissä tapaamisissa. Yleensä huomio keskittyy ”selvään faktaan”, eli kolmeen ensin mainittuun tavoitealueeseen. Tuloksena voi olla seuraavassa esimerkissä kuvattu tilanne.

Eräässä kunnassa oli jouduttu tilanteeseen, jossa kulut olivat karkaamassa käsistä. Poliittinen johto oli asettanut kunnanjohtajalle selkeän tulostavoitteen ”talous kuntoon”. Johtaja teki työtä intohimoisesti ja sai ylemmältä johdolta vuodesta toiseen pelkästään kiittävää palautetta. Eräänä päivänä hän sai ylemmältä esimieheltään tiedoksiannon, jossa kerrottiin kunnanjohtajan henkilöstöään loukkaavasta vuorovaikutustavasta. Puhuttiin monia vuosia jatkuneesta työpaikkakiusaamisesta. Kerrottiin myös, että kunnanjohtajan toivottiin hakeutuvan pois kunnan palveluksesta. Täystyrmäys siis.

Organisaation ontuminen on vältettävissä

Johtamisen johtaminen oli mitä ilmeisimmin epäonnistunut, mutta niin oli käynyt tavoiteasetannankin. Organisaatiosta oli tullut ontuva. Jos kunnassa olisi mittaroitu konkreettiset tavoitteet henkilöstötuottavuudelle – ja niitä olisi seurattu taloudellisten mittareiden tavoin, tätä tilannetta tuskin olisi syntynyt. Jos mittaroinnissa olisi huomioitu konkreettisin ilmaisuin arjen sujumista edistävät tekijät ja vastuut, niitä olisi kaiketi myös seurattu. Näin myös vuorovaikutuspulma olisi noussut esille ja umpikuja inhimillisine uhreineen olisi vältetty.

Henkilöstötavoitteiden kuvaamisessa käyttäisin mieluiten termiä henkilöstötuottavuus. Tämän tekijöitä ovat henkilöstötyytyväisyys ja turvaa tuova tietoisuus kuhunkin kohdistuvista odotuksista niin työn kuin osaamisen suhteen. Keskeistä on myös palauteketjun toimivuus. Korostan sitä, että mittarit on aina räätälöitävä organisaation liiketoiminnan tavoitteita tukeviksi. Siis osittain tilanteen mukaan muuttuviksi.

Johtamisen johtaminen on strateginen avaintekijä organisaatioiden onnistumiseen. Ylimmät johtamistasot näyttävät mallia kaikille esimiestyön tasoille. Tavoitteiden toteutuminen varmistuu vain konkreettisella tavoiteasetannalla ja jatkuvalla seurantakeskustelulla. Näin korjausliikkeetkin ovat luonnollinen osa arkea. Sitä saat mitä mittaat – ja sitä seuraat – ja siitä maksat.