Case: eri tiimien yhdistäminen

Lähtötilanne

Organisaatiossa yksi liiketoiminta organisoitiin uudelleen yhdistäen kahden erikoisalan tiimit yhteen yksikköön. Noin kolme vuotta myöhemmin ko. työyksikön sairauspoissaolot olivat hälyttävällä tasolla, ristiriitoja ilmeni, esihenkilöitä savustettiin ulos jatkuvasti ja työvoiman saanti alkoi vaikeutua.

Tilannetta selvitettiin koko henkilöstölle suunnatulla kysely- ja haastattelututkimuksella. Esille nousi mm. häkellyttävä havainto, jonka mukaan eri yksiköistä tulleet työntekijät olivat klikkiytyneet kummatkin omaan leiriinsä. Myöhemmin tulleet työntekijät ihmettelivät tilannetta ja yrittivät löytää paikkaansa klikkien välissä. Epämukavuus ajoi heidät nopeasti etsimään uutta työpaikkaa.

Toisen yksikön työntekijät näyttivät panttaavan asiantuntijatietoa esim. niin, etteivät toisesta yksiköstä tulleet päässeet edes harjoittelemaan erikoistoimintoja. Näin osaamiskuilu kasvoi. Ahdistui purkautui syyllisiä etsien ja heitä ulos savustaen.

Ratkaisu

Selvityksen pohjalta henkilöstö ja esihenkilöt sekä ylempi johto alkoivat kehittää yhteisesti toimintatapoja tavoitteiden mukaisesti. Tämä tapahtui ulkopuolisen asiantuntijan tukemana. Keskenään tämä olisi ollut mahdotonta, koska klikkiytynyt toimintamalli oli juurtunut heidän organisaatiokulttuurinsa osaksi.

Ennaltaehkäisten olisi vältytty merkittäviltä kuluilta, joita toiminnan kankeus klikkiytymisten, sairauspoissaolojen ja henkilöstövaihtuvuuden tiimoilta aiheutti. Jos alkutilanteessa olisi henkilöstö, esihenkilöt ja ylempi johto kokoontunut luomaan uutta, yhteistä toimintamallia, näiltä olisi vältytty ja organisaatio olisi kehityksessään jo monta porrasta ylempänä.